才測評應主要關注候選人潛質
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| 發(fā)表時間：2015/1/17 瀏覽 2052 次 |
“潛質”方程式中的“潛在成長因素”鎖定了四大領導人特質。正是因為具有了這四大特質，有些管理人員在同樣的企業(yè)發(fā)展環(huán)境中脫穎而出，迎風飛揚，把挑戰(zhàn)性的任務化為成長機遇，不斷進步，才質日臻嫻熟。而其他不具備這四大特質的人，或原地踏步，或隨波逐流，日久被遠遠拉在后面。這四大領導人特質如下所示：
1、跨領域思考的能力
跨領域思考的能力是邏輯推理能力的廣泛運用。具備該項特質的人才能夠將看似毫無相關的信息有機地聯(lián)系起來。這是領導者的戰(zhàn)略思考能力的初步體現(xiàn)。
雖然較高的智力水平是成長因素的重要條件，然而卓越的智力水平并沒有增加多少額外的價值�？珙I域思考的能力的真正不同之處在于員工個人能夠跳出崗位本身的限制，把崗位本身和崗位之外的其他領域聯(lián)系起來。
核心問題
■ 該員工是否能夠擺脫崗位本身的限制，將崗位本身或超出崗位之外的有用信息很好的聯(lián)系起來？
■ 他們是否用一種創(chuàng)新和有效的方式，去思考屬于更高崗位應該考慮的問題？
■ 他們是否能夠將復雜的問題向前推進直至最后落地成為事實？
2、好奇心和優(yōu)秀的自我學習能力
這是一種與生俱來的好奇心和自我學習能力。具備該項特質的人才為了掌握新知識甘愿承擔風險。這種求知欲也就成了領導力發(fā)展的深層推動力， 反映了人才自身是可以不斷發(fā)展的信念。這種對學習的渴望能夠幫助他們承擔更大范圍的、富于挑戰(zhàn)的崗位�？梢钥闯鲆陨线@些思維方式和緯度并不一定與大學期間的優(yōu)秀成績相關聯(lián)。
核心問題
■ 該員工是否展示了較強的好奇心和學習愿望？而這些都是高于崗位本身要求的。
■ 該員工是否樂于承擔全新的、挑戰(zhàn)性的崗位，并且敢于面對風險，能夠嘗試用不同的方法去解決工作上的困難？
3、社會洞察力和同理心
該項特質是對他人體驗和情感的準確理解。這種理解他人的能力，不僅是要理解別人所爭執(zhí)的焦點本身，而且還包括這些問題的“潛臺詞”和問題前后的邏輯關系，以及他人觀點背后的真正原因和期望等，這對于影響他人，領導團隊至關重要。
核心問題
■ 該員工是否能夠仔細聆聽他人的觀點并澄清問題的關鍵所在，而并不是對他人或動機妄下結論？
■ 該員工是否能夠主動去理解他人？
■ 該員工是否能夠尊重他人，并且能夠更多地看到他人的優(yōu)點和長處，而不是更多地關注別人的缺點和短處？
■ 該員工是否經常提及他人的優(yōu)點？
4.情感成熟度
對于組織而言，該項特質是所有特質中最難測評的一項。而相對于員工自己而言，或許是最為容易的一項。該項特質反映了內心的平衡，情感的恢復力和現(xiàn)實的樂觀主義精神， 關系到職業(yè)發(fā)展或個人生活遭受挫折時他們會如何應對。如果缺乏這種情感成熟度，員工本人就不會將這些困難看作是他們自我發(fā)展的一種磨煉，所以即使最優(yōu)秀的領導力培養(yǎng)計劃最終也可能會收效甚微。
核心問題
■ 該員工在困境下是否能夠保持情感的穩(wěn)定性？還是隨意將不滿的情緒發(fā)泄出來導致事情越來越糟？
■ 他們是否能夠很快從失敗中振作起來并且從中學到失敗的教訓？還是大發(fā)脾氣責怪他人？
■ 他們是否愿意接受他人的批評并且從中學習如何改進和提高？還是面對他人的批評建議拼命反駁使類似的錯誤重復發(fā)生？
■ 他們是否關注集體的利益？還是首先堅持個人利益而忽視集體利益？
“潛質”的不同，決定了人才成長的進程和成效不同。通過與許多經理、高管人員以及其他員工的深度行為訪談，我們發(fā)現(xiàn)這些特質在崗位級別較高的員工層面更為普遍。這些特質同樣與高績效密切相關，并且適用于各種領導角色。這些特質在為管理層識別高潛質員工或者把員工晉升為管理層的時候最為有效，它能夠保證組織在這些員工身上的投資最大限度地得到回報。當組織打算將員工晉升為高管時這些特征也同樣適用。這四大特質是組織希望看到的高潛質的典型代表。擁有這些潛質的人才能夠有效地把握發(fā)展機會，迅速學習和提高。
一般而言，組織在甄選未來的潛質人員時，成長因素顯得至關重要。而針對短期業(yè)績目標進行甄選時，與目標崗位相關的因素（簡歷匹配型）加上具體的能力和素質則應該是組織首要考核的目標。
能準確發(fā)現(xiàn)人的潛質，相當于擁有了伯樂知馬的能力。希望中國的企業(yè)在人才選擇上更加關注“潛質”，讓千里馬被埋沒的現(xiàn)象不再重演。 |
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