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如何將與眾不同的企業(yè)理念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)？

發(fā)表時(shí)間：2015/1/26 瀏覽 2101 次

成功企業(yè)的特征之一就是與眾不同。可能是指該企業(yè)提供客戶服務(wù)的方式新穎獨(dú)到，或者是提供給員工的機(jī)會(huì)更令人心動(dòng)，又或者其產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更出彩。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈、“山寨”來勢(shì)洶洶的世界中，敢于標(biāo)新立異的公司就能抓住客戶的眼球，贏得贊賞。這類企業(yè)有些已經(jīng)聞名全球，例如蘋果、谷歌、Tata、Virgin和Zara；其他的則名氣較小，僅活躍于利基市場(chǎng)，或影響范圍僅限于本地。
是什么讓一些公司堅(jiān)定不移地持續(xù)追求差異化？商業(yè)作家認(rèn)為，答案在于企業(yè)身上的某些特質(zhì)，包括高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)力、獨(dú)特的企業(yè)文化和與眾不同的多種核心能力。盡管可以肯定這些元素有時(shí)也能發(fā)揮重要作用，但我們要指出的是，企業(yè)的理念——或我們稱之為“超常規(guī)判斷”——往往才是差異化最重要的根源。
我們的觀點(diǎn)基于兩個(gè)核心前提：1、公司需要一套獨(dú)特的理念才能與眾不同；2、某些理念會(huì)更容易讓消費(fèi)者和員工相信。
理念可以有多種形式，但其中最重要的三種形式為：
——預(yù)測(cè)市場(chǎng)會(huì)如何響應(yīng)公司戰(zhàn)略選擇（例如新技術(shù)或服務(wù)）；
——預(yù)測(cè)員工會(huì)如何響應(yīng)組織和管理選擇（例如更靈活或得到更多授權(quán)的工作環(huán)境）；
——預(yù)測(cè)未來的變化，例如新的客戶需求、新技術(shù)可能性或地緣政治體系的轉(zhuǎn)變。
在特定的行業(yè)里，所有公司都有著相同的理念和設(shè)想。他們服務(wù)的對(duì)象大多重疊，從相同的媒體讀取信息并向相同的顧問尋求建議。然而，恰恰是那些與眾不同的理念——而非共同的理念——才是決定成敗的關(guān)鍵。
獨(dú)一無二的理念體系是成功的企業(yè)戰(zhàn)略所需的要素，卻并非全部。為了創(chuàng)造財(cái)富，公司理念體系的本質(zhì)必須超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。換句話說，支撐成功的企業(yè)戰(zhàn)略的理論應(yīng)當(dāng)令客戶和潛在客戶覺得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更可信。用我們之前提到的理論來說，即成功的企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)了超常規(guī)判斷：判斷是指這些理念是正確的，超常規(guī)源于這家成功企業(yè)獨(dú)有的特質(zhì)。成功的企業(yè)掌握了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未掌握的特質(zhì)。同理，常規(guī)判斷是指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共有的正確理念；常規(guī)誤判是指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共有的錯(cuò)誤理念；超常規(guī)誤判是某一家公司特有的不正確的理念。
人們行動(dòng)時(shí)依據(jù)的理論會(huì)不可避免地同時(shí)摻雜真實(shí)和虛假的信息。沒人能掌握絕對(duì)的真理。另外，即使曾經(jīng)正確的命題也幾乎總是會(huì)隨著時(shí)間推移變得不那么正確，甚至完全錯(cuò)誤。市場(chǎng)的風(fēng)向和偏好會(huì)變�？萍紩�(huì)衍生出新生事物。一度為客戶所青睞的價(jià)值和功能也會(huì)喪失吸引力。企業(yè)會(huì)從成功的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上竊取創(chuàng)意。銳意創(chuàng)新的實(shí)踐會(huì)變?yōu)槌Ｓ玫淖罴褜?shí)踐，最終會(huì)變成廣泛采用的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)之間的較量總會(huì)不斷提升至新的水平。因此，企業(yè)需要不斷進(jìn)行思考、總結(jié)、嘗試和探索。
加強(qiáng)特色
獨(dú)具特色并不只是提出新奇的理念來擴(kuò)大某家公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也包括顛覆競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)地位。我們的理論基于四個(gè)戰(zhàn)略步驟：發(fā)現(xiàn)、淘汰、孤立和壓制。
發(fā)現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)的目的在于拓展公司的超常規(guī)判斷，以創(chuàng)造新的價(jià)值——為公司的產(chǎn)品添加未曾有過的內(nèi)容。Metro International就是其中一個(gè)例子。在1995年，這家公司就在斯德哥爾摩發(fā)行了第一份針對(duì)大眾市場(chǎng)的免費(fèi)報(bào)紙。盡管受到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和業(yè)界觀察家的廣泛質(zhì)疑，該報(bào)紙還是設(shè)法通過廣告收入實(shí)現(xiàn)了盈利。這份報(bào)紙的發(fā)展速度驚人，到2010年時(shí)的讀者已經(jīng)超過1700萬人，遍布20個(gè)國家。
與Metro International一樣，派特法（Petrofac）也是一家發(fā)展迅速的石油服務(wù)公司，在中東地區(qū)有著廣泛的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，其成功源自于業(yè)內(nèi)獨(dú)到的理念。該公司的CEO和大股東阿斯法里（Ayman Asfari）發(fā)現(xiàn)了一個(gè)從能源行業(yè)的傳統(tǒng)承包模式轉(zhuǎn)型的機(jī)遇，藉此從服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)一部分績效風(fēng)險(xiǎn)的資產(chǎn)合作者。這家總部位于倫敦的公司在2008年與另外兩家更大的合作伙伴一起贏得了阿爾及利亞南部的一個(gè)10億美元的開發(fā)項(xiàng)目，創(chuàng)下新的紀(jì)錄。贏得合同的關(guān)鍵在于派特法提出以該項(xiàng)目合作者的身份，管理該項(xiàng)目10%的資產(chǎn)——這一點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒想到的。有了合作伙伴的身份后，派特法就能在預(yù)算范圍內(nèi)提前完成項(xiàng)目。
淘汰。要淘汰就得在檢查中發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)挑戰(zhàn)企業(yè)中的“金科玉律”；這將減少企業(yè)理念中的誤判（常規(guī)或超常規(guī)）。一個(gè)廣為流傳的例子就是蘋果在上世紀(jì)90年代減少對(duì)其垂直整合業(yè)務(wù)模型的執(zhí)行力度，開始銷售兼容微軟操作系統(tǒng)和英特爾處理器的個(gè)人電腦。盡管這一決定的積極影響還有待商榷，但這種做法本身象征著蘋果管理層已經(jīng)明確意識(shí)到舊的企業(yè)戰(zhàn)略正在衰落，公司需要果斷采取措施來扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。
宜家曾經(jīng)在更微觀的層面上對(duì)其業(yè)務(wù)模型進(jìn)行了調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境。在網(wǎng)站爆炸式增長的時(shí)代，宜家曾經(jīng)拒絕考慮網(wǎng)上銷售，害怕有損于其獨(dú)特的價(jià)值主張。但這家公司逐漸轉(zhuǎn)變了態(tài)度，默許了這一做法，現(xiàn)在已經(jīng)將相當(dāng)大的一部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至網(wǎng)上。宜家還曾因銷售標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品線而在某些市場(chǎng)內(nèi)遇到了麻煩。但自從在美國市場(chǎng)上推出尺寸更大的床和櫥柜之后，這種情況也得到了改觀。宜家的門店必須遵守公司統(tǒng)一的價(jià)值觀和運(yùn)營原則，但如今在這些指導(dǎo)原則下各門店被賦予了很大的操作空間。
孤立。隨著公司挑戰(zhàn)業(yè)界傳統(tǒng)思維，并代之以經(jīng)過市場(chǎng)檢驗(yàn)的新方法，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)由于業(yè)務(wù)模型過時(shí)而陷入孤立。
來看看這個(gè)例子：在酒店業(yè)中，客人退房的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間是中午12點(diǎn)，辦理入住通常是在下午3點(diǎn)之后。這樣安排的目的是為了給客房清掃留出時(shí)間，但對(duì)于來往于多個(gè)不同時(shí)區(qū)的客人來說，這樣非常不方便。近幾年興起的連鎖酒店Yotel對(duì)這一傳統(tǒng)發(fā)起了挑戰(zhàn)。設(shè)立于機(jī)場(chǎng)和大城市中心的Yotel以低廉的價(jià)格提供只提供必要服務(wù)的安靜的客房，24小時(shí)提供服務(wù)。除此之外，客人不必支付全天的費(fèi)用，只用根據(jù)實(shí)際需要的時(shí)間付費(fèi)即可。
在某個(gè)方面，“孤立”與“發(fā)現(xiàn)”類似，這兩個(gè)步驟都會(huì)根據(jù)有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的理念來定義產(chǎn)品和服務(wù)。但“孤立”與“發(fā)現(xiàn)”間的重要差異在于，新的理念對(duì)現(xiàn)有的傳統(tǒng)進(jìn)行了大膽批判，而非簡(jiǎn)單地提出新思路。這讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難對(duì)其產(chǎn)品/服務(wù)進(jìn)行重新定位。
壓制。如果公司采納了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的超常規(guī)判斷并將之整合到自己的理念體系中，就可以加強(qiáng)自身的市場(chǎng)地位并壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的超常規(guī)判斷。壓制的過程也可以體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。讓我們來看一下商業(yè)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的例子。直到20世紀(jì)90年代初，發(fā)動(dòng)機(jī)的管理和維護(hù)都是由擁有該飛機(jī)的航空公司或提供服務(wù)的第三方負(fù)責(zé)，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)定財(cái)務(wù)和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)最好由運(yùn)營方承擔(dān)。然而，1991年收購了英國航空公司（British Airways）位于南威爾士的檢修廠之后，通用電氣航空（GE Aviation）對(duì)這一理念發(fā)起了挑戰(zhàn)。該公司抓住新的業(yè)務(wù)增長機(jī)會(huì)，向航空公司提供維護(hù)服務(wù)，任何制造商生產(chǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)都來者不拒。這一做法旨在打壓勞斯萊斯和普惠發(fā)動(dòng)機(jī)（Pratt and Whitney）。
不過，勞斯萊斯很快意識(shí)到了威脅，并將其新發(fā)動(dòng)機(jī)的銷售與售后服務(wù)整合到了一起。通過一項(xiàng)名為TotalCare的服務(wù)，勞斯萊斯拋出了長期服務(wù)合同，將管理大批引擎的技術(shù)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)從航空公司轉(zhuǎn)移到了勞斯萊斯自己身上。航空公司按照飛行時(shí)間以固定的費(fèi)率支付費(fèi)用，從而使運(yùn)營方和OEM共同追求最大限度的穩(wěn)定性和使用期限。
通過對(duì)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法進(jìn)行壓制并加以改進(jìn)，勞斯萊斯獲得了豐厚的回報(bào)。僅在2000年，勞斯萊斯的現(xiàn)有用戶群選擇TotalCare服務(wù)的比例就從3%提高到了65%，并且從這一年開始，所有新的發(fā)動(dòng)機(jī)訂單已在基本內(nèi)容中包含了TotalCare服務(wù)協(xié)議。
壓制不等于盲目地模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的許多理念要么是錯(cuò)誤的，要么無法為企業(yè)增加價(jià)值。壓制需要仔細(xì)地分辨對(duì)手的哪些理念值得學(xué)習(xí)，哪些應(yīng)當(dāng)摒棄。

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